从工业革命以来，“世界工厂”名头、供应链中心从英国到德国、美国，然后转移到日本、韩国、中国台湾、珠三角、长三角。每一次产业转移都带动着当地经济的崛起。目前，这一切还在继续发生。
1、供应链外迁加剧风险，推动卖家分散化布局全球产业链。 由于东南亚、印度等地区更为低廉的人工成本，我国部分低端产业链整逐渐向其转移，国内的一些大企业也在将产业链外迁。中国的制造业优势受到一定冲击。
据了解，现已有不少大型制造工厂及跨境电商大卖家将供应链中心转移至越南，前者大多是受到中美贸易关税影响而加快转移脚步，而后者大多为家具大卖家，转移供应链中心一则为了节省人工组装成本，二则是越南具有实木类的原材料优势。
对于中国卖家而言，需要思考的是如何拓展中国以外的制造能力，不再能够完全依靠中国的制造优势品类了。因为，如果中国制造转移，跨境电商中心也会随之转移。
2.跨境电商的根基在于供应链 今天我们评价跨境电商企业的供应链能力时，再也不仅仅是“高性价比、低价”了，而是从端到端的供应链高效链接能力。这里面囊括了供应链战略、产品战略、需求捕捉、计划管理、采购管理、运输和仓储管理、退货、供应商培育和管理，等等。
但跨境卖家中能称之为供应链强者的，少之又少，这导致卖家反馈最为集中的问题是“需求预测不准，供应链的成本做不低，库存压力山大”。
库存高企带来的严重的现金流问题，也在中小卖家身上上演。调研部分卖家发现，以往的海外仓库存主要是一些长尾产品，而如今有超20%的关键SKU的基本盘也出现波动。大量铺货和精铺卖家，有几万个SKU，海外仓备货占到80%-100%，造成大量的库存，现金流周转慢。
这表明，卖家把钱压在库存里是常态，在库存普遍滞销的时代，卖家缺钱也是常态。
但鲜少有卖家能够意识到这不仅仅是库存问题，而是供应链问题；供应链也不应该被简单认为是技术问题，而是管理问题。当我们用库存博弈销售机会时，其实是用库存成本PK缺货成本，哪个伤害更大？如何以小搏大？以及如何做好供应商的管理，成为相互成长的合作伙伴，为后端供应保障护航？
同时，不同类型卖家在不同发展阶段，对供应链管理的理解和需求就不一样。
比如营收1亿左右精铺卖家会侧重供应管理，即管好供应商的交付问题。几千个SKU，没有自己的工厂和稳定供应商，产品的生产迭代常常受制于原材料、人工成本等，加之缺乏供应商考核体系，很难保证供应商按期保质交付。所以在与供应商的合作中，这类卖家常陷于被动局面。
3亿以上的精品卖家，则更关注供应链的协同效率问题。因为“转”等于“赚”，交付快、高周转是优秀供应链的标准，是市场竞争的需求。如何拉通物流、现金流、信息流，实现供需之间的精准对接，成为低利润周期下卖家必须攻克的供应链课题。
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